A CEO da Fastsigns International, Catherine Monson, conta como conseguiu implementar mudanças duras, em meio à recessão norte-americana, e reposicionar a marca como referência em comunicação

Catherine Monson sempre quis liderar uma empresa, desde a infância. Sua primeira experiência administrativa foi nos negócios da família: uma agência de seguros e três escolas de educação infantil. “Sinto como se eu tivesse sido feita para isso, ou como se estivesse em meu DNA”, explica.

A certeza veio quando seus pais precisaram se afastar das empresas, por problemas de saúde, e Catherine assumiu as rédeas. Ela faltou ao colégio durante duas semanas para dar conta de tudo, e percebeu que era o que queria fazer para o resto da vida.

A executiva conta que aprendeu mais sobre a gestão de pequenas empresas na prática do que nos bancos da faculdade. “Eu aproveitava muito o tempo trabalhando nos negócios da família. Meu pai e eu discutíamos os fundamentos do sucesso do negócio regularmente”, lembra.

Catherine sempre teve como meta ser CEO de uma empresa e lutou para isso em todos os cargos que ocupou. “Sempre procurei trazer valor para o meu empregador, contribuir significativamente para o sucesso da companhia e continuar a desenvolver meu negócio com gerenciamento e talento de liderança”, explica.

Com o tempo, o sonho da empresária se concretizou e, em 2009, tornou-se CEO da Fastsigns, franqueadora especializada em sinalização. Tendo assumido o posto em meio à recessão norte-americana, Catherine precisou promover mudanças duras na companhia, buscar market share, manter as franquias abertas e mudar completamente o posicionamento da empresa, que de agência de sinalização se tornou uma especialista em soluções de comunicação.

A CEO concedeu uma entrevista à Revista Franquia & Negócios ABF sobre sua trajetória e como conseguiu contornar a recessão não só na economia, mas no mercado gráfico norte-americano, e valorizar ainda mais a empresa.

Quais desafios você enfrentou por ser uma mulher com aspiração à liderança?
Acredito que os talentos necessários para se tornar um líder de sucesso são os mesmos, independentemente do gênero: competência em gestão, comprometimento, iniciativa, foco, excelentes habilidades de comunicação – especialmente para falar em público –, visão e compreensão sobre como definir e atingir metas. A pessoa que quer se tornar um líder deve construir suas habilidades em cada uma dessas áreas.

Vince Lombardi, o lendário treinador de futebol americano, disse: “para alcançar o sucesso, qualquer que seja o trabalho que tenhamos, devemos pagar um preço”. Há um preço a ser pago para se tornar um líder de uma organização. É o mesmo, independentemente do gênero: longas horas e trabalho duro.

Quando você se tornou CEO da Fastsigns precisou promover mudanças duras. Como conduziu isso com sucesso?
Eu vim para a empresa em janeiro de 2009. Uma época difícil para liderar qualquer companhia. O mundo econômico estava nas profundezas da “Grande Recessão”. Os franqueados da Fastsigns foram afetados pelos clientes gastando menos em publicidade e marketing, com quedas de vendas de dois dígitos, quando uma nova CEO foi nomeada. Eu era uma pessoa desconhecida para eles.

Nossa prioridade foi ajudar nossos franqueados durante a recessão. Precisávamos encorajá-los e, para isso, nos comprometemos com algumas táticas. Criamos a Operação FastForward, uma iniciativa para focar todo o staff da companhia a ajudar franqueados a aumentar as vendas, reduzir despesas e aumentar o fluxo de caixa. Cada telefonema do nosso time para um franqueado, não importava o tema, incluía compartilhar ideias e melhores práticas para alcançar essas três atividades críticas.

Anunciamos um incentivo, chamado Sale-a-Bration, recompensando cada franqueado com aumento de vendas, superior a 15%, com cinco dias de férias em um cruzeiro. Eu viajei por 28 cidades, ao longo de oito semanas, realizando um seminário a cada noite para ensinar franqueados como aumentas as vendas, reduzir despesas e melhorar o fluxo de caixa.

Foi nesse período que você promoveu o reposicionamento da marca?
Em meados de 2009, com a rede estabilizada, começamos a nos concentrar em iniciativas de longo prazo para transformar o modelo de negócio.

Saímos de um varejo reativo para um proativo, com vendas externas e desenvolvimento de serviços. Também pretendíamos deixar de fornecer produtos simples para itens de maior valor e de “vender produtos” para “vender soluções abrangentes”.

Queríamos ensinar nossos franqueados e seus funcionários a serem consultores vendedores de soluções, em vez de apenas tiradores de pedido. Lançamos nossa iniciativa na Convenção de janeiro de 2010. Isso incluiu treinamento de gestão de vendas, um plano de compensação recomendada, descrições de trabalho e plano de orientação.

Tanto as vendas externas quanto a expansão de nossos produtos e serviços foram passos importantes para completar o ciclo, e ter nossos franqueados implementando, antes que pudéssemos reposicionar a marca como “more than Fast, more than Signs” (mais que rápido, mais do que sinais, em tradução livre), no início de 2012.

Como você conseguiu engajar os franqueados nessas mudanças tão significativas?
Para liderar essas importantes mudanças, e obter sucesso na implementação dos franqueados, fornecemos a eles a visão de onde queríamos levar a marca. Apresentamos cases de negócios, pesquisa sobre o mercado e a concorrência para validar a nossa visão. Aplicamos treinamento extensivo e educação necessária para que nossos franqueados e seus funcionários implementassem com êxito essas mudanças, com muita repetição e encorajamento ao longo do caminho. Claro, envolvemos nosso Conselho Consultivo de Franchising em cada passo. Conforme os franqueados implementavam, com sucesso, as mudanças, usávamos como estudos de casos e depoimentos para motivar mais parceiros.

Como engajar as pessoas em tempos de crise?
Em tempos desafiadores, a maioria das pessoas está à procura de liderança e orientação sobre a melhor forma de reagir e obter sucesso. Em 2009, criamos a visão de liderar os franqueados na dificuldade. Desde incentivo, motivação e treinamento para ajudá-los a navegar com sucesso por esse período.

Mais tarde, quando acreditávamos que era o momento certo para começar a mudar o modelo de negócios, novamente provemos a visão de liderança, orientação, comunicação, formação e motivação para os nossos franqueados, para fazer a transição com sucesso.

Qual foi o legado que isso trouxe para a marca? Quem era a empresa antes de 2009 e quem é hoje?
Dos anos 1990 até 2008, a Fastsigns era líder em sinalização. Tendíamos a ser um conceito de varejo à espera do cliente chegar até nós. Isso serviu bem desde a fundação, em 1985, até o final dos anos 2000. No entanto, como gráficas e outras empresas do ramo procuraram melhorar o serviço para superar o mercado em retração, eles encararam a impressão de grande formato, que era o nosso negócio. Precisávamos fazer mais para nos diferenciar da concorrência.

Nosso novo posicionamento tem abordagem mais proativa, com desenvolvimento de negócios e expansão dos nossos produtos, e tem nos servido bem. Nosso crescimento de vendas nas mesmas lojas excede o crescimento da economia dos Estados Unidos, bem como o da indústria. Nosso forte posicionamento de marca e a alta satisfação dos franqueados levaram a um crescimento no número de unidades.

Então isso refletiu na expansão da marca?
A expansão veio de duas formas: grande volume de vendas em todas as nossas unidades e mais franquias. Crescemos de 500 unidades em 2008 para mais de 625 atualmente.
Como é sua relação com os franqueados da marca? Você visita as unidades? Com qual frequência?

Temos uma forte e positiva relação com nossos franqueados. A marca tem franqueados com alta satisfação, que é mensurada por duas empresas independentes: Franchise Business Review e Franchise Research Institute. Nós somos uma das únicas dez marcas inclusas no Franchise Business Review’s Hall of Fame, cedido há dez anos para as empresas com os melhores índices de satisfação dos franqueados.

O Franchise Research Institute classificou a Fastsigns como uma World Class Franchise. Esses reconhecimentos refletem o excelente serviço e suporte, treinamento, marca forte, marketing e relações que temos com nossos franqueados.

Em um nível pessoal, eu tenho uma forte relação com eles. Além de visitá-los regularmente – eu já estive presencialmente em mais de 420 unidades –, mantenho o Conecte com Catherine, que é uma teleconferência a cada seis ou oito semanas, permitindo que todos os franqueados possam falar comigo.

Quais são os planos de expansão? O Brasil está no radar?
Além de abrir mais franquias nos países nos quais já estamos operando, estamos procurando expandir para novos locais. Isso inclui o Oriente Médio, América Latina, Sudeste Asiático e Europa. O Brasil é um importante país para nós e estamos atualmente recrutando máster-franqueados ou desenvolvedores de área locais.

O Brasil está passando por um período de recessão que tem impactado todos os setores, incluindo o franchising. Qual dica você daria para os franqueadores e franqueados permanecerem resilientes neste momento e implementarem as mudanças necessárias da melhor forma?
A chave é prover serviços melhores e de maior valor que seu concorrente, e fazer mais atividades que impulsionem as vendas, em seu conceito. Essas ações podem variar de indústria para indústria.

No nosso negócio, que é B2B (Business to Business), trabalhamos visitas à empresa do cliente para aprender sobre suas necessidades, acompanhamento de contas inativas, ligações de agradecimento, acompanhamento de citações e participação proativa de reuniões.

Durante a recessão, nossos franqueados que mais visitaram seus clientes, e aprenderam sobre os desafios, puderam pensar em ideias para ajudar a superá-los. Isso, aliado às outras iniciativas, fez com que esses franqueados experimentassem um aumento de vendas, ao contrário de quem não fazia.

Por ser mais proativa com atividades de marketing e vendas, enquanto nossos concorrentes eram reativos, pudemos ganhar market share. Mesmo em tempos difíceis, os clientes precisam de sinalização e gráficos visuais, alguém terá que fazer isso.

Temos um exemplo em Porto Rico, que passou por uma crise financeira profunda. Muitas empresas de sinalização estavam indo mal. No entanto, nosso franqueado local utilizou todo o poder da marca Fastsigns e seu pessoal de vendas externas foi treinado com nosso sistema e, como resultado, as unidades vêm crescendo e tomando participação de mercado de empresas de sinalização locais.

Permaneça focado no cliente, oferecendo serviços e produtos, proporcionando valor excepcional, que o ajudará a ultrapassar a recessão.