Jornal Valor Econômico – Jacilio Saraiva e Kátia Simões – 30/04
Médico, nascido em Portugal, Alberto Saraiva ergueu em 2 anos a maior rede de fast food especializada em comida árabe do mundo. São 430 lojas, por onde passam uma média de 220 milhões de clientes por ano. Em pouco mais de duas décadas, a rede já comercializou mais de 7,6 bilhões de Bib’sfihas e faturou no ano passado mais de R$ 1 bilhão.
Para Saraiva, a fórmula para vender sempre e cada vez mais é simples: vender barato, muito barato, quase de graça. “É a clássica fórmula de oferecer mais, cobrando menos”, declara. “A maioria das empresas não consegue colocar o discurso em prática. Nós fazemos isso desde o início e esse se tornou o nosso diferencial”. Ao abrir as portas da primeira unidade do Habib’s, na Av. Cerro Cora, em São Paulo, em 1988, Saraiva anunciou esfihas a R$ 0,19. Desde, então, o carrochefe do cardápio sempre teve seu preço começando com zero.
A idéia de vender muito barato surgiu quando Saraiva herdou a padaria do pai, assassinado durante um assalto. Estudante de medicina, sequer sabia pôr a mão na massa. Na época, o preço do pãozinho era tabelado pela Sunab. Para atrair a freguesia, baixou em 30% o valor da tabela e, ainda, soltou a promoção: pague 10 e leve 12. Chamou a atenção dos vendedores de pães em condomínios, indústrias, etc. Estourou de vender.
Passou a padaria adiante, mas não esqueceu a fórmula. Repetiu a receita com a introdução das coxinhas no cardápio, a R$ 0,69. Tem loja vendendo uma média de 400 mil unidades/mês. “Mas, só é possível adotar essa conduta com uma produção verticalizada, eliminando intermediários, trazendo os custos na ponta do lápis e compensando os preços baixos com a venda de produtos de maior valor agregado”, diz Saraiva. “Aí é que entra o treinamento forte dos garçons e das atendentes de caixa, que precisam engordar o tíquete médio, que gira em torno de R$ 17.”
A rede tem um departamento apenas para treinar a equipe de vendas, de forma agressiva, a fim de que todos façam uma venda direcionada e qualificada. No total são quatro indústrias, com um volume de 1.800 toneladas de produtos feitos por mês. Nesta lista figuram, inclusive, os queijos.
Os clientes, em sua visão, são fidelizados quando têm qualidade e preço. ” Somos o que o mercado chama de smart food, ou seja, temos a agilidade do fast food e os serviços de um restaurante com garçon, recepcionista, atendimento personalizado e loja climatiza- da”, afirma. “Tratamos com a mesma qualidade quem gasta R$ 6 ou R$ 100, porque o pequeno cliente é a nossa vida, a nossa razão de ser.”
Para incrementar as entregas, a ArezzoCo e a Riachuelo apostam na abertura de novas lojas e na maior adesão a cartões de crédito. Em 2013, o grupo ArezzoCo atingiu a marca de mais de dez milhões de pares de sapatos vendidos, ao ano. Para isso, a receita do presidente Alexandre Birman é acelerar a abertura de pontos próprios e franquias, investir na presença em multimarcas e não tirar o olho do e-commerce. “Seis por cento das vendas da Schutz vêm do on-line”, diz. “Vamos comprar uma nova plataforma tecnológica para apoiar o aumento das entregas pela internet.”
Nos últimos três meses de 2013, a companhia abriu 29 lojas e ampliou quatro, atingindo a meta de 59 inaugurações em 2013, com um crescimento de 20% na área de vendas. A ArezzoCo encerrou o quarto trimestre de 2013 com 449 lojas mono- marcas no Brasil, sendo 357 da bandeira Arezzo, 67 da Schutz, 23 da Anacapri e duas da grife Alexandre Birman, além de nove pontos no exterior. “Há uma consolidação do ‘rollout’ da marca Anacapri com franquias e a previsão de abertura de lojas está acima de 2 5 unidades, este ano.”
A receita do grupo no ramo de franquias registrou um crescimento de 13,8%, respondendo por 49,8% das entregas da ArezzoCo. Já no canal de multimarcas, as quatro fornecedoras do grupo passaram a ser distribuídas em 2,4 mil lojas, em mil cidades um avanço de 4,3% ante 2012.
A rede varejista de moda Riachuelo deve ampliar os investimentos em 2014, ampliando os aportes, de R$ 400 milhões em 2013, para cerca de R$ 500 milhões. O esforço faz parte do plano de duplicar a área de vendas, passando de 400 mil para 800 mil metros quadrados de espaço nas lojas. “A perspectiva é mais do que dobrar as entregas, até 2016”, diz Flávio Rocha, presidente da Riachuelo. “As novas unidades apresentam uma maior eficiência por metro quadrado”, afirma.
Em 2013, a Guararapes, controladora da Riachuelo, registrou um aumento de 14,8% nas vendas líquidas, frente a 2012, chegando a R$ 4 bilhões. Conta com 213 lojas da bandeira Riachuelo e centros de distribuição em Manaus (AM), Natal (RN) e Guarulhos (SP). Agora, a abertura de unidades será centrada em mais pontos alugados ao invés de imóveis próprios. Quarenta por cento das estruturas da rede pertencem ao grupo.
Outra trincheira aberta na área de vendas é baseada na maior conversão de cartões de financiamento da loja em plásticos com as bandeiras Visa e Mastercard. Segundo Rocha, a mudança provoca um aumento de até cinco vezes no volume de transações, por cartão. A Riachuelo tem 23 milhões de cartões próprios, com cerca de 50% das vendas financiadas. O grupo criou a sua própria financeira, a Midway, em 2008.
“Hoje, participamos de toda a cadeia do consumo, desde a fabricação do fio da roupa que vendemos até o financiamento das prestações,” diz. “Para se tornar um grande vendedor, é preciso trabalhar com baixo custo e velocidade nas operações.”
