Michael Abrashoff tinha apenas 36 anos quando foi selecionado para ser comandante do navio de guerra USS Benfold. Isso o tornou o mais jovem comandante da Frota do Pacífico. No entanto, assim que colocou os pés no moderno e tecnológico navio percebeu que já teria grandes desafios de produtividade pela frente: a rotatividade de uma tripulação é uma das mais altas, e a do USS Benfold se enquadrava na média, além da baixa autoestima dos marinheiros. Havia poucas perspectivas de melhora, em vários sentidos, como ele mesmo descreve em seu livro “Este Barco também é Seu” (Editora Cutrix), que até o momento vendeu 800 mil cópias em todo o mundo.

As técnicas de gerenciamento aplicadas por Abrashoff, chamadas de o Roteiro da Liderança, mudaram esse cenário e foram reconhecidas em toda a Marinha. “A coisa mais importante que um capitão pode fazer é ver o navio através dos olhos de sua tripulação”, é uma de suas famosas frases.

Atualmente, o capitão possui dois livros publicados sobre o tema liderança e ministra palestras mundo afora, por meio da consultoria GLS Wordwide, da qual é cofundador. A próxima será realizada no 1º Congresso Internacional de Franchising ABF, em abril. Confira, a seguir, a entrevista que Abrashoff concedeu à revista Franquia & Negócios sobre o perfil da liderança mundial e como transformar a equipe em uma tripulação engajada.

Líderes precisam ser aptos a articular uma visão de onde precisa chegar, por que e transmitir à força de trabalho de forma a motivá-los a seguir como se fosse seu próprio propósito. Eu costumo gastar 50% do meu dia me certificando que todo mundo sabe para onde estamos indo e por que. Eu também nunca disse as pessoas como fazer as coisas. Eu gostava de colocar os requisitos e certificar-me que as pessoas certas estavam no local para atendê-los.  Se o treinamento fosse bem-sucedido, eles descobririam a melhor maneira de fazer o trabalho. Quando alguém perguntava por direções, eu respondia: o que você acha? Eu os forçava a pensar por meio da ação e todas as ramificações. Quando eles voltavam com a solução, se tornavam responsáveis. Um grande líder cria e lida com associados engajados, e é a forma que conduz a excelência.

Eu acho que é horrivelmente difícil ser um líder hoje em dia. Companhias têm cortado tudo até o osso. Eu conheço pessoas que estão fazendo o trabalho de duas ou mais. Nós estamos esperando mais de nossas pessoas. Contudo, com esse estresse, nós também precisamos esperar mais dos nossos líderes e não estamos investindo em seu desenvolvimento. Sendo assim, eles não mantêm o ritmo com o desenvolvimento de suas lideranças. Isso precisa mudar ou o estresse no local de trabalho vai se tornar incontrolável.

Quando eu reportei ao USS Benfold o desempenho foi pobre e a segurança horrível. A retenção era uma das piores na Frota do Pacífico e não tinha disciplina nenhuma. Eu tinha permissão para trazer minha própria equipe, mas tive que jogar à maneira que eu era tratado. Curiosamente, o talento estava lá. O mesmo time que estava se desenvolvendo perto do fundo do poço recebeu o prêmio de melhor navio da Frota do Pacífico 15 meses depois. O problema é que não tinha engajamento, nenhum senso de pertencimento. Eu penso que grandes líderes encontram um caminho de descobrir seus grandes talentos para usar. Uma força de trabalho engajada é o que separa grandes companhias de não tão grandes organizações.

Eu vim por meio das filas da Marinha. Eu tinha dez pessoas trabalhando para mim no meu primeiro emprego. No meu terceiro, tinha 80. No quarto emprego, 120. Curiosamente, na Marinha você vai dos cargos de liderança para papeis onde você é um colaborador individual. Minha segunda, quinta e sétima atribuições na Marinha não foram na posição de liderança e sim em contribuições individuais.

Essa é uma grande questão. Ninguém estabelece fazer a coisa errada, mas algumas vezes nós nos permitimos nos tornar distraídos. Líderes precisam perguntar a si mesmos: você gostaria que seu filho ou filha trabalhasse na sua organização? Se sim, você provavelmente está no caminho certo. Se ficar embaraçado, talvez devesse sentar avaliar o que faria de diferente. Isso é o que me move. Eu queria meus entes queridos em segurança, então tudo o que me levou não era ego, mas sim o desempenho que assegurasse que viríamos a ser o líder em nossa indústria.

Eu tentava todos os dias avaliar como minha tripulação estava percebendo as coisas. Eu perguntava diretamente sobre o que tinham em suas mentes. Eu tentava me certificar que a mensagem era entendida. Eu andava pelo navio todos os dias conversando com os marinheiros, os observava fazendo a manutenção. Eu dava todos os treinamentos. Isso foi um enorme investimento de tempo, mas senti que era muito importante.

Ninguém é melhor do que ninguém. Mesmo assim, é uma organização, existem diferentes níveis de pagamento, de categoria e de responsabilidade. A linha tênue que líderes têm que andar é que quando a decisão é tomada, deve existir disciplina que as pessoas vão executá-la. Eu era o que decidia aonde nós iríamos.

Eu não poderia pagar mais minha tripulação por fazer um grande trabalho. Contudo, eu poderia me tornar um exemplo para despertar o interesse de formar carreiras e buscar promoções. Eu não poderia fazer os testes por eles, mas poderia assegurá-los que teriam o melhor treinamento possível, que obteriam a experiência necessária para fazer os exames e passar a eles confiança. Quando eu peguei o comando do USS Benfold, minha tripulação ganhava somente 68% da média da Marinha. Quando eu saí, avançavam para mais de 250% da média. Eles colocaram mais dinheiro no bolso por terem certeza que sabiam como fazer melhor os seus trabalhos.

Quando eu me graduei na Academia Naval dos Estados Unidos, em 1982, meu primeiro navio tinha realizado somente uma área de missão. O USS Benfold tinha a capacidade de fazer seis missões, tudo ao mesmo tempo e com 35% menos membros na tripulação do que aquele primeiro navio. Eu coloquei pessoas responsáveis no comando das seis áreas. Eles foram autorizados a dizer sim para qualquer coisa. Se eles quisessem dizer não para alguma coisa, eu era o único que poderia barrar.

Nada mudou. Modismos vão e vem. Ainda é sobre tratar pessoas e o jeito que você gostaria de ser tratado. No fim do dia, é o que se refere. Se suas pessoas pensam que são tratadas justamente, elas vão fazer qualquer coisa que você peça a elas.

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