Resistentes a crises, franquias revisam modelos de negócios e criam produtos e serviços para manter a rentabilidade da rede. Transformações devem emergir em 2016

Duas coisas ajudam a avançar: ir mais depressa que os outros ou ir pelo bom caminho”. A frase do filósofo René Descartes (1596-1650) ajuda a entender como tem funcionado, para as franquias, o período de recessão na economia brasileira. Depois de mais de uma década de expansão e democratização do varejo, possibilitando o surgimento de uma média de 10% de novas franquias por ano, chegou o tão temido ano do freio, de olhar para dentro, ver o que pode ser reduzido e continuar com o caminho de crescimento, ou minimizar prejuízos, mas por uma estrada diferente.

“Há uma migração do consumo para itens mais populares, mais acessíveis, como de restaurantes de luxo para restaurantes de shopping centers. Historicamente, a crise tem sido benéfica para as franquias”, explica o presidente da Cherto Consultoria, Marcelo Cherto.
Além da nova face do consumo, a abertura de franquias tem seduzido desde executivos de alto escalão até a classe média, impactados pela alta do desemprego, que, em alguns períodos, já bate o maior nível desde 2002. Franquias de menor porte também passaram a ser presença constante nas feiras do setor, bem como negócios para trabalhar em casa. Negociações de taxa de franquias e royalties também têm sido frequentes.

“Empresas mais antigas, que já passaram por muitas crises, sabem o que fazer. Já os novatos do franchising, que são a maior parte, ainda não tinham passado por nenhum cenário como esse e têm um desafio maior”, explica o diretor da consultoria Anewton Franchising, Lucien Newton.

Se toda crise é transformadora, um novo franchising deve emergir em 2016, mais fortalecido. “A crise tem sempre o efeito purificador. Muitas redes estão repensando o modelo de negócios e processos. Antes faziam coisas que nem sempre davam resultados quando a economia estava boa. Temos analisado a fundo e visto atividades que podem ser interrompidas nesse momento”, explica Cherto.

Indicadores e prevenção

A falta de esperança é uma das principais características da crise que o País atravessa. Na visão de Cherto, cruzar os braços nesse momento é a pior opção. “Alguns sairão dessa crise muito mais fortes do que entraram. Tem países que já foram arrasados e a tendência é renascerem mais fortes”.

O diretor de expansão e operações do CNA, José Carlos, jura de pé juntos que a crise não bateu tão forte na rede quanto no mercado. A marca não foi afogada nem mesmo pela inadimplência em instituições de ensino, que vem batendo 22%, segundo a Serasa Experian. O segredo disso parece básico, mas é a análise de indicadores. Quando o monstro da recessão dava os primeiros sinais de acordar, lá em meados de 2014, o CNA já estruturava a ampliação da tecnologia.

Em 2015, visando manter os bons resultados, a escola firmou parceria com a universidade de Cambridge, na Inglaterra, para que o certificado da escola fosse validado pela renomada instituição, e Cervantes, para o curso de espanhol. “Fomos mais preparados para a batalha”.
Como a situação econômica não acena para uma recuperação imediata, a marca tira outras medidas da cartola para enfrentar a situação. Está sendo lançado o e-commerce do curso de idiomas, para facilitar a adesão de estudantes. “Trouxemos mais tecnologia, mais valor ao nosso produto e mais um software de gestão para o franqueado. Vai ajudar a ter controle mais eficiente das ações, com novos recursos, mapeamento de alunos e do seu entorno, o que vai facilitar o dia a dia dele”, afirma.

De olho na inadimplência que assola o mercado e pode ainda bater à porta da CNA, a marca apostará suas fichas em um cartão de crédito próprio, nos moldes de um private label, em parceria com a Crediz e a Cielo. Isso assegura o fluxo de caixa e transfere o risco para a financeira. “Será emitido exclusivamente nas escolas. A análise e liberação do número são feitos de forma rápida, a vantagem é que consegue ter parcelamento maior dos nossos serviços”. O diretor explica que todas essas medidas têm o objetivo de fortalecer os franqueados frente à crise para que estejam mais preparados na briga por alunos. “O que não podemos fazer é parar”.

Ticket médio

O consumidor está gastando menos, isso não é segredo. Dessa forma, pensar estratégias para aumentar os itens consumidos por compra é uma maneira de manter o faturamento nesse período. Esse tem sido o foco da Seletti Culinária Saudável: a adoção de ingredientes de alto valor agregado nos pratos oferecidos a preço acessível. Para isso, a empresa fez parceria com marcas como Nestlé, Gomes da Costa e Philadelphia. “Enquanto a maioria está tomando iniciativas de puro e simples corte de custos para garantir a sobrevivência, estamos agregando valor e melhorando a relação custo x benefício para os nossos clientes e franqueados”, explica o fundador da marca, Luis Felipe Campos. Com apenas um mês de operação, a estratégia já rendeu frutos. As vendas cresceram 15%, os clientes 10% e o ticket médio 5%.

Democracia da beleza

A análise de indicadores foi fundamental para que a Estética Hollywood planejasse seu reposicionamento no mercado. Com pouco mais de dois anos de franchising, a marca tem 30 pontos em operação e se surpreendeu ao notar que os homens correspondem a 20% do seu público. “A autoestima do brasileiro mudou muito, hoje é uma ferramenta. Não estávamos preparados para o expressivo interesse do público masculino”, afirma a diretora da marca, Paola Rabello.

A Estética Hollywood pertence a um dos segmentos que continuaram no orçamento do brasileiro durante a recessão econômica, e em contrapartida mais ganharam concorrência. Para atingir novos públicos, como os homens e as pessoas mais jovens, a paleta de cores da marca ficou mais leve, o slogan mudou para A Beleza em Ser Você e a figura do cirurgião e celebridade Dr. Rey, um dos sócios, ficou mais séria, traduzindo a imagem do consultor com graduação e experiência internacional e não apenas de garoto-propaganda. Com isso, Paola espera que a parcela de homens na rede aumente para 30%.

Ideias

Por iniciativa de um franqueado, há pouco mais de seis meses, a Estética Hollywood lançou os serviços de manicure e pedicure. Design de sobrancelha também passou a fazer parte do catálogo há dois meses. Nenhuma das atividades fazia parte do escopo original da franquia, que sempre vendeu serviços mais complexos, mas ajudaram a atrair público para as clínicas e tratamentos principais.

Ainda de olho nas demandas do mercado, a popularidade do Dr. Rey atrai muitos interessados em tratamentos invasivos, ainda mais complexos do que os originais. “Em 2016 vamos aumentar o treinamento e reciclagem visando à alta dessa procura, mesmo para procedimentos mínimos, que dependam de médico”, explica a diretora.

Para ajudar a aumentar a rentabilidade dos franqueados, as clínicas ganharam um espaço dedicado à venda de produtos para home care. Segundo a executiva, os itens são complementares ao tratamento da clínica ou para uso geral. O objetivo é que os produtos de marca própria passem a ser vendidos no varejo multimarca no futuro, ampliando a visibilidade da clínica.

O modelo enxuto da Estética Hollywood, chamado de Express, também foi relançado em 2015, seguindo a tendência de mercado. A franquia menor oferece 18 tratamentos, enquanto o tradicional Prime trabalha com mais de 30. No entanto, segundo Paola, até o momento a procura tem sido exclusivamente pelo modelo completo de negócio.

Mais empresas

A busca de segurança no empreendedorismo ainda é a prioridade de quem vai investir em um negócio. “O candidato vê na franquia a segurança para realizar o sonho, mais do que só um negócio. A realização de um sonho guardado há muitos anos. Esse momento gera oportunidade”, afirma Newton.

O franchising não se tornou opção apenas para candidatos a franquia. A expectativa de Newton é que o número de franqueadoras também aumente, uma vez que as empresas têm buscado formas mais seguras de gestão e expansão para seus negócios. Franquias com investimentos menores de R$ 200 mil devem ter crescimento maior em 2016.

A busca por eficiência operacional também será uma marca importante deixada por 2015. Treinamentos, adequação e aperfeiçoamento de processos foram práticas comuns na maioria das redes. Consultorias tiveram bastante trabalho em 2015. “Elas já conseguem fazer muito com muito menos. Só por isso eu já acho que estamos em um modelo melhor”, avalia Cherto.

Renegociação

A economia fraca foi o incentivo para que a Linha & Bainha, do Grupo Acerte Franchising, traçasse seu reposicionamento de mercado, dez anos após sua criação. Relançada oficialmente como microfranquia, a empresa reduziu o investimento inicial de R$ 65 mil para R$ 50 mil e tem homologado novos fornecedores, com custos menores. “Estamos testando máquinas. Não vou beneficiar só o novo franqueado, os antigos também terão essa possibilidade”, explica a gerente de expansão da rede, Lúcia Barreto.

Além da redução de custos com o maquinário, a Linha & Bainha contratará serviços terceirizados para sapataria, estilista e mobilista. Com isso, o Grupo Acerte pretende alongar o alcance do caixa do franqueado no fim do mês sem que ele precise colocar a mão no bolso para isso.

Com a queda do setor de confecção, a oportunidade enxergada por Lúcia é a reforma de roupas antigas, nova estratégia do consumidor para evitar a compra de peças novas. Têm emergido do fundo das gavetas as calças sem botão, camisas e jaquetas manchadas direto para o balcão da marca. A parceria com lavanderias do grupo, como a Quality e a Prima Clean, facilitam o acesso do cliente aos serviços. Em muitas lojas, as redes funcionam store in store.

A expectativa é que as medidas ajudem o faturamento a crescer. “Provavelmente, teremos um crescimento bem mais agressivo do que nos últimos anos, que tem sido de, pelo menos, 10% ao ano”, afirma.

Tempo de  renovação

O período de transição pelo qual o País passa ajudou antigas redes a reverem paradigmas antes inquestionáveis. A Lig-Lig completa 23 anos em 2015 e coloca os pés em um shopping center pela primeira vez. O modelo será menor do que as lojas tradicionais de rua. “Teremos 40% menos pratos, similar a um fast food”, explica o diretor-executivo da marca, Frederico Loriggio.

A ideia não é exatamente reduzir custos para o franqueado, uma vez que a operação de shopping é mais custosa do que a de rua, mas ampliar a visibilidade da marca para o consumidor. “Shopping dá um alcance de mercado enorme. Tivemos uma perda de faturamento de 15%. O que está se desenhando é que a classe C perdeu o poder de compra”. De acordo com Loriggio, lojas posicionadas em bairros de classe média alta tiveram oscilação menor.

O delivery é uma das principais características do negócio e o diretor garante que será mantido. Para receber uma loja da Lig-Lig, o shopping precisa fornecer estrutura para o serviço. A primeira será inaugurada em Brasília.

Enxugando opções

Radical, a Gigatron Franchising decidiu fechar a venda de algumas franquias para focar em duas modalidades que estão rentabilizando mais durante a crise, Software e Certificado Digital. “Tivemos um estouro com a franquia de Certificado Digital, estamos vendendo de oito a dez unidades por mês”, justifica o diretor de negócios da marca, Marcelo Salomão.
A base da decisão é focar todos os esforços nas redes com potencial para esse momento. Vendas e implantação das unidades demandam muito tempo e deslocamento de profissional. As franquias já existentes, no entanto, continuarão a operação. “Certificado Digital é um commodity obrigatório dentro da empresa. Independente se está em crise ou não, precisa renovar esse certificado”, explica.

O franchising que renascerá após a crise será mais técnico, com mais semelhanças com o norte-americano. A atenção dispensada a dados e informações relevantes será maior do que o feeling. Com isso, decisões sobre mix de produtos, redirecionamentos, marketing e outros custos tendem a ser mais embasadas. “Vai ser um franchising mais técnico, menos para amadores. Haverá uma profissionalização forçada”, aposta Cherto.

 

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